Fachkräftemangel und Strategie


Viele Firmen klagen über ihre Schwierigkeiten gutes Personal zu bekommen, zumal in technischen Bereichen und um die Herausforderungen der Digitalisierung und der datengetriebenen Wirtschaft zu bewältigen. Daher investieren Firmen relativ viel Geld um ihre Arbeitsplätze attraktiver zu gestalten, in Employer Branding und in Zusatzangebote für Mitarbeiterinnen. Die standardmäßige Anwendung solcher Maßnahmen übersieht gerne, dass sie strategischen Charakter haben und entsprechend in die Verortung der Strategie (siehe den Competitiveness Finder) passen müssen. Was dies bedeuten kann, verdeutlicht eine aktuelle Simulations-Studie von Rahmandad, H., & Ton, Z. (2020) mit zwei relativ simplen Strategien, welche allerdings weitreichende Konsequenzen haben. Einfach ausgedrückt, existieren zwei Möglichkeiten, etwa auch auf den Fachkräftemangel zu reagieren:

 

1. Reduziere den Fachkräftebedarf durch Erhöhung der Spezialisierung und damit der Möglichkeit schneller neuer Mitarbeiter anzulernen. Derartige Arbeitsplätze kommen mit durchschnittlicher Entlohnung aus.

 

2. Firmen welche auf reichhaltige und hoch anspruchsvolle Tätigkeiten und daher auf entsprechende gut ausgebildete und erfahrende Fachkräfte nicht verzichten wollen oder können, etwa wegen ihrer Position in der Strategie-Landkarte, müssen ihr Gehaltsniveau für diese Tätigkeiten signifikant über den Branchenschnitt erhöhen.

 

Die wesentliche Botschaft: beides ist möglich und gleichermaßen effektiv, und: dazwischen gibt es nichts, was gut funktionieren würde! Wer das eine – gute Fachkräfte – und das andere – branchenübliche Bezahlung – gleichermaßen will, der wird es zunehmend schwierig haben – und sich weiter beklagen.

 

Natürlich benötigen die beiden Strategien eine Menge von begleitenden Maßnahmen, die wir hier nicht beschreiben.

 

Johannes M. Lehner

 

Studie: Rahmandad, H., & Ton, Z. (2020). If Higher Pay Is Profitable, Why Is It So Rare? Modeling Competing Strategies in Mass Market Services. Organization Science. https://doi.org/10.1287/orsc.2019.1347

 


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